20 лютого минуло 100 днів від дня прийняття присяги новим Луцьким міським головою Миколою Ярославовичем Романюком.

Саме «100 днів» у країнах розвиненої демократії, де на більшість керівних посад кандидати обираються громадою, прийнято вважати першим серйозним періодом за який посадовець повинен відзвітувати, а громадськість може скласти свою оцінку дій чиновника.

Спробуємо дану традицію застосувати до українських політичних реалій. Тим більше, що і нова міська влада активно розпочала використовувати такий зарубіжний досвід для покращення свого іміджу. Недаремно ж Луцький міський голова вже провів спеціальну прес-конференцію присвячену «100 дням» своєї діяльності, взяв участь у програмі на Волинському телебаченні присвячену цій же темі, провів загальноміську нараду «Про підсумки економічного і соціального розвитку м. Луцька у 2010 році та пріоритетні завдання на 2011 рік».

Оцінити 100 днів роботи міського голови спробуємо за кількома показниками та критеріями:

-          формування команди та стиль керівництва;

-          визначення найближчих завдань та стратегічних пріоритетів діяльності;

-          оперативне вирішення поточних проблем міста;

-          налагодження співпраці із депутатським корпусом та стосунки із обласною владою.

 

Формування команди та стиль керівництва (добрий і справедливий, але необізнаний)

 

За 100 днів управління містом міський голова, за його ж словами, сформував свою команду, вибудував схему взаємовідносин із підлеглими, виробив свій «мерський» стиль управління. Фактично за цей період Микола Романюк відчув себе міським головою.

В першу чергу йому вдалося на свій розсуд змінити структуру виконавчих органів міської ради, повернувши трирівневу систему управління. Це стало можливим завдяки окремим домовленостям з депутатським складом, який фактично не втручався у цю сферу і дав певний «карт-бланш» на самостійні дії міському голові. В такий спосіб, по-перше, міський голова зробив вертикаль влади зручнішою і звичнішою для себе (чи зручніша вона для громадян – покаже час). Адже так можна напряму давати вказівки начальникам управлінь і відділів, і відповідно вимагати їхнього виконання. По-друге, в такий спосіб вдалося без надмірних зусиль змінити керівників, які не вписувались у нову владну команду та перевірити лояльність тих, кого залишили на посадах.

Правда є питання щодо дотримання всіх юридичних тонкощів при зміні структури виконавчих органів міської ради. Адже фактично до початку березня діють старі структурні підрозділи, які очолюють призначені ще попереднім міським головою чиновники. Натомість вже з січня Микола Романюк призначив нових керівників нових підрозділів, хоча мав би витримати двомісячну паузу.

Щодо формування персонального складу нової команди, то не вдаючись до детального аналізу кожного з призначень (оскільки це було зроблено у наших попередніх матеріалах), відзначимо лише ряд особливостей.

Кістяк своєї команди, тобто заступників та керівників ряду управлінь, міський голова сформував із колег та підлеглих по роботі в обласній державній адміністрації. Це спростило до певної міри процес взаємовідносин (стиль спілкування та взаємостосунки вже були усталені) всередині владної команди та дало можливість міському голові не переживати за «тили» (є певний баланс взаємодовіри).

Кожен із заступників «мера» мав пріоритет у підборі кандидатур на керівні посади у підпорядкованих їм підрозділах. Тому з впевненістю можна сказати, що і відповідальність за роботу кожного з чиновників нестимуть саме заступники міського голови.

Значна частина керівників структурних підрозділів залишились на своїх місцях, масового оновлення виконавчих структур міськради не відбулося. Це є свідченням того, що так звана «команда Романюка» обмежується лише першими особами виконкому, натомість ефективних виконавців середньої ланки новій команді бракує.

Діюча владна команда поки не готова до залучення нових незаангажованих фахівців до роботи у виконавчих органах міськради. Підтвердженням цього є відсутність конкурсів на заміщення посад в ключових підрозділах. Щоб не проводити такі конкурси, міський голова пішов на «маленькі хитрощі», які йому були дозволені через неврегульованість законодавством окремих питань. Так, для того щоб призначити начальником управління, особу, яка не працювала перед цим на державній чи «муніципальній» службі, міський голова призначав її радником, а вже потім своїм розпорядженням просто переводив цю особу на іншу посаду у виконавчих органах міської ради.

Отже нову владну команду можна поділити на три умовні групи:

-          люди М.Романюка або членів його попередньої команди;

-          «старі» чиновники, що працювали з попереднім міським головою;

-          нові фахівці, що були залучені з інших сфер.

Причому співвідношення цих груп непропорційне. Фактично, міський голова в більшості питань, в тому числі кадрових, залежний від своїх заступників та радників, а тому ефективність роботи міської влади Луцька залежить від взаєморозуміння між ними.

Відзначимо і стиль керівництва міського голови. Зважаючи на особисті якості характеру, зокрема «людяність, порядність» і т.п., про які сам штаб політика постійно нагадував під час виборів, міський голова більше тяжіє до ліберального (поблажливого) стилю керівництва. Це проявляється і в стилі давання вказівок, і в стилі ведення нарад та засідань виконкому, і в манері спілкування з журналістами та депутатами. Така певна м’якість з одного боку добре налаштовує до нього виборців та представників ЗМІ, але водночас може мати наслідки  послаблення виконавської дисципліни у самому колективі чиновників. Хоча у цьому «на підмогу часто приходить» вимогливий перший заступник міського голови Святослав Кравчук. Таким чином між міським головою та його першим заступником ролі поділені за класичним принципом: «добрий» і «злий» керівник. Також для Миколи Ярославовича характерна певна непослідовність у прийнятті власних рішень. Наприклад, він може передумати карати працівника за проступок пожалівши його, або вибере м’якшу форму покарання. Або ж не може визначитись із кандидатурами до складу виконкому.

Спостерігається певна необізнаність Миколи Ярославовича із процедурними моментами роботи органів місцевого самоврядування. Наприклад, на одному з засідань виконавчого комітету міської ради коли бракувало одного голосу для прийняття певного рішення (до речі, що стосувалося режиму роботи бару «Чері») міський голова пропонував зарахувати голосування по телефону відсутніх членів виконкому. Або ж на сесії міськради «мер» хотів перекласти питання вибору кандидатур до складу виконкому на плечі самих депутатів і зумів вийти із патової ситуації лише за порадою міських обранців, які підказали зняти питання з розгляду. І хоча в такій необізнаності нічого дивного й немає, адже Микола Романюк лише освоюється в новому статусі та ознайомлюється із специфікою роботи місцевого самоврядування, дані приклади демонструють ще певну неготовність міського голови до самостійної і впевненої гри.

 

Визначення найближчих завдань та стратегічних пріоритетів діяльності (зміна планів на марші)

Реалії українського політичного життя сьогодні диктують моду, за якої і самі кандидати на виборні посади, і виборці, все менше уваги звертають на такий обов’язковий елемент виборної демократії, як програма (план) дій політика, тобто передвиборчі програми. На останніх місцевих виборах навіть законодавство не вимагало від кандидатів публічного оголошення своїх передвиборчих програм.

Микола Ярославович все-таки підготував та презентував виборцям міста свою передвиборну програму, короткий зміст якої був викладений у агітаційних буклетах. В своїй передвиборній програмі кандидата на посаду міського голови Луцька Микола Романюк в жовтні 2010 року планував працювати по 10-ти ключовим напрямкам (детальна програма у додатку):

1.         Сильне місцеве самоврядування – ефективна міська влада

2.         Нарощування промислового потенціалу, розвиток підприємництва, покращення інвестиційного клімату міста

3.         Розвиток системи охорони здоров’я, освіти, культури і спорту

4.         Реформа житлово-комунального господарства та розвиток інфраструктури міста

5.         Ефективна енергозберігаюча політика, впровадження альтернативних видів енергії

6.         Інвентаризація і оцінка комунальної власності та залучення її на службу громаді

7.         Безпека життя і діяльності громади, кожного лучанина та гостя міста

8.         Науковий та освітній потенціал міста – на службу громаді

9.         Соціальні гарантії як передумова гідного життя, здоров’я та довголіття лучан

10.     Перспективи розвитку Луцька як адміністративного, наукового та культурного центру Волині.

Це був скоріше набір гасел та пріоритетів над якими в першу чергу хотів працювати політик. Адже планування своєї діяльності будучи кандидатом має суттєві відмінності від планування роботи політика вже при посаді. Тут підтверджується принцип, що «місце сидіння визначає спосіб мислення». Через те, до певної міри, прогнозованим було певне коректування та деталізація планів та завдань, які ставить перед собою «мер».

Тому вже через місяць після обрання (9 грудня 2010 р.) міський голова публічно, на розширеній нараді з керівниками підприємств, установ, організацій, працівниками виконавчого комітету міської ради, презентував перелік конкретних завдань (з 13-ти пунктів), над якими він планує працювати протягом своєї каденції. З одного боку, такий крок міського голови є позитивним, адже виборці зможуть через певний період часу перевірити, що із заявленого втілено в життя. Та водночас, такий перелік є надто вузький, адже не зачіпає ряду важливих сфер життєдіяльності міста. Іншою проблемою такого плану завдань є надто велика фінансова вартість його реалізації, що в умовах наявності боргів у міської казни буде важко зробити.

Якщо аналізувати роботу міського голови за перші 100 днів, то слід звернути увагу, що частина питань піднятих у передвиборній програмі взята на реалізацію вже у перші місяці діяльності нової влади. Наприклад, на реалізацію п.2 виборчої програми розроблено та затверджено сесією міськради Програму підтримки малого підприємництва у м. Луцьку на 2011-2012 роки. З п.3 виборчої програми міська влада запланувала розширення наявної мережі груп в ДНЗ та початок будівництва одного басейну, а також школи і садочка в 55-му мікрорайоні міста. З п.4 найбільше уваги поки приділено добудові наземного переходу над коліями від залізничного вокзалу до Завокзального ринку та освітленню прибудинкових територій міста. По п.7 проводиться робота в першу чергу над залученням інвестицій для будівництва сміттєпереробного заводу у селі Брище та наведенням порядку у парках та зелених зонах міста. З ідей п.10 ведеться робота над розширенням меж міста.

Проте є питання по яких поки що, принаймні публічно, ніяких кроків не проводилось або навпаки, в яких діяльність влади суперечить пріоритетам виборчих обіцянок. Так, всупереч обіцянці з п.1 міський голова досі не розпочав діалог з громадськістю міста. Навіть такі важливі речі, як визначення стратегічних завдань розвитку міста, проводились без врахування думки громадськості, в тому числі експертного середовища. З п.3 програми кандидата міська влада не забезпечила належне фінансування позашкільної освіти, а навпаки знизила таке фінансування. Поки що ніяких нових ідей не оголошено в питаннях реалізації частини п.4 програми, зокрема щодо подолання монополізму в сфері ЖКГ та щодо відкриття аеропорту. Не має ніяких ініціатив по п.5, що стосується енергозберігаючої політики. Не зроблено жодних кроків по відновленню молодіжного кредитування, що передбачалось в п.9 виборчої програми та будівництва студентського містечка, зазначеного в п.10. Але оскільки пройшло лише 100 днів з моменту обрання нової міської влади, то такий стан речей поки нормальний, адже попереду ще чимало часу для початку вирішення і цих питань.

 

 

Далі буде

 

 

 

Михайло Шелеп, виконавчий директор ЦПАВК